Een wachttijd is iets anders dan een wachtlijst. Het is namelijk de totale tijd waarin een casus loopt. Casussen kunnen in de praktijk alle kanten uitlopen in het gemeentelijk netwerk en dat maakt wachttijden moeilijk grijpbaar. Toch is evaluatie en verkorting van de wachttijd mogelijk.

Het is druk op de sportschool. Toon, de eigenaar, is voortdurend bezig. Hij heeft even geen tijd voor meneer van Dalen. Die moppert wat op zijn gebruikelijke manier tot hij, eindelijk, na een half uur zijn koffie krijgt. Sorry voor het wachten, het is hier erg druk. Van Dalen gromt wat. Waarom moest hij zo lang wachten? Toon probeert het uit te leggen. Veel klanten met vragen, de administratie klopt niet, iets ingewikkelds aan de telefoon en een van de apparaten loopt vast. Het komt niet over. Net de gemeente, moppert van Dalen, die laten me ook steeds wachten met mijn moeilijke benen. Toon probeert te nuanceren. Je ging toch naar een wijkhulp? Die is niet van de gemeente maar van stichting LiveLife. Van Dalen wuift het weg. Liflaf of de gemeente, dat is toch hetzelfde? Waarom moet ik al die clubs uit elkaar halen? Ze doen maar wat met elkaar en ik moet gewoon maar wachten. Meneer van Dalen neemt een slokje. Hij grijnst. De koffie is gelukkig goed.

De wereld van Toon is niet dezelfde als die van meneer van Dalen. Toon weet heel goed waarom meneer van Dalen op zijn koffie moet wachten. Meneer van Dalen weet dat niet, maar hij zou het heel goed kunnen begrijpen als hij maar zo aardig zou zijn om Toon uit te laten praten. Naar de gemeente toe ligt het anders. Als meneer van Dalen al zin zou hebben om uit te zoeken waarom hij zolang op 'de gemeente' moet wachten, dan zou hij het antwoord niet begrijpen. De gang van zaken rond zijn moeilijke benen zou hij, net als de meeste burgers, onvoldoende kunnen invoelen of doorgronden. Dat geldt trouwens niet alleen voor burgers. Ook voor wethouder van Bergen, de echte gemeente, is soms niet duidelijk waarom meneer van Dalen moet wachten. Het mooie stroomschema op zijn bureau dat laat zien hoe casussen horen te lopen, blijkt in de praktijk veel te vaak niet echt te kloppen.

Netwerkperspectief

Een van de belangrijkste redenen dat het stroomschema tekortschiet is het netwerkkarakter van het social domein. Een stroomschema werkt misschien goed als controlemiddel in een enkel productiebedrijf, maar het sociaal domein is geen organisatie maar een netwerk. Het gemeentelijk netwerk in het sociaal domein bestaat uit verschillende organisaties die in Zuiderdam actief zijn en zo goed en kwaad als het kan samenwerken. Deze organisaties hebben in zijn geval (casus) verschillende rollen zoals een intake gesprek voeren, indiceren, het afwegen van en zo nodig onderling overleggen over verschillende opties voor 'eindproducten' (zoals medische of psychische hulp, huishoudelijke ondersteuning, een hulpmiddel, informatie verstrekken en/of niet actief ingrijpen) en tenslotte het toewijzen, eventueel aanbesteden, uitleveren en eventueel controleren van het eindproduct voor meneer van Dalen. Bijna nooit voert een organisatie al deze taken zelf uit voor een casus, maar gaat de casus langs verschillende organisaties in het netwerk.

De wachttijd is voor meneer van Dalen de totale tijd tussen het moment waarop hij zichtbaar was in het netwerk en het moment dat het eindproduct in opgeleverd en goed werkt. Die wachttijd kunnen we tekenen als een tijdslijn die bijvoorbeeld zo begint: (1) de eerste melding; (2) de tijd tussen eerste melding van de casus aanmelding bij een team dat indicaties doet; (3) de tijd tussen die aanmelding en de eerste bijeenkomst van dat team; (4) de duur van de bespreking zelf; (5) de tijd tussen bespreking en het op schrift zetten van de indicatie; enzovoorts.

De tijdslijn verschilt vaak van casus tot casus. Dat is niet alleen het gevolg van de complexiteit van de casus (die leidt bijvoorbeeld tussen extra tijdsblok tussen (4) en (5) voor de tijd voor het verzamelen van extra informatie en het bespreken daarvan). Het is vooral ook het gevolg van het feit dat er per casus vaak andere organisaties betrokken kunnen zijn. Zo begint de tijdslijn al anders wanneer meneer van Dalen met zijn benen naar de huisarts gaat, wanneer het buurtcentrum direct (tevergeefs) met een beweegcursus begint, of wanneer Toon hem meldt bij het gemeenteloket. Elke casus krijgt daarmee een ander soort tijdslijn met daarin andere betrokken organisaties en verschillen tijdsblokken.

De wachttijd meten?

Op zich is het niet moeilijk om erachter te komen hoe lang wachttijden zijn: de klanten kunnen die prima aangeven. Al een kleine steekproef geeft een idee van gemiddelde en variatie van wachttijden; een grotere steekproef geeft ook een idee van het aantal klanten dat extreem lang moet wachten. We weten dan nog niet waar deze tijden vandaan komen. En dat moeten we weten, willen we de wachttijd verkorten. Een van de meest effectieve evaluatiemethoden is een inventarisatie maken van knelpunten door casussen te volgen. Ongeacht de soms complexe en soms onverwachte paden van een casus: de aard en plek van de belangrijkste knelpunten komen al snel in beeld. De invloed van een wachtlijst (aantal dagen vertraging) bij een van de betrokken organisaties op de totale wachttijd van casussen komt bij besprekingen meestal direct op tafel en vaak ook aard en oorzaak van die wachtlijst. Er kan bijvoorbeeld bij een of enkele van de organisaties of afdelingen een personeelstekort zijn zodat zaken langer blijven liggen. Maar een wachttijd is niet hetzelfde als een wachtlijst. Het kan ook lang duren voor er een overleg is tussen partijen, vooral als de casus ingewikkeld is. Er kan een juridisch vraagstuk zijn dat eerst moet worden uitgezocht. Overdracht van gegevens kan moeizaam gaan, zeker wanneer verschillende soorten professionals (zoals politie en hulpverlening) samen moeten werken. Communicatieproblemen in het algemeen verlengen heel vaak de wachttijd van meneer van Dalen, soms meer dan wachtlijsten doen.

De wachttijd verkorten

Wat kan wethouder van Bergen doen om de wachttijd van (bepaalde) doelgroepen te verbeteren? Afgezien van financiële en politieke mogelijkheden en een keuze voor korte of lange termijnoplossingen, hangt dat sterk af van de resultaten van het onderzoek naar de wachttijden. Bij verschillende soorten knelpunten horen namelijk ook andere prioriteiten en mogelijkheden. Als de wachttijd te lang is door een wachtlijst bij een van de betrokken organisaties zou dat een reden kunnen zijn om de meeste energie in te steken in het aanpakken van de wachtlijst. Soms kan de gemeente weinig aan een wachtlijst doen. Als communicatieproblemen tussen bepaalde organisaties voor veel extra wachttijd zorgen, kan de wethouder misschien beter daar ingrijpen. Hij moet dan wel weten waar die knelpunten precies zitten (bijvoorbeeld bij de instroom of aan het eind tussen opdracht en daadwerkelijke dienstverlening). Beleid kost energie en daarom zal de gemeente vaak het een of het ander moeten kiezen. Pak daarom eerst de knelpunten aan makkelijk te verhelpen zijn en bovendien veel effect hebben op de wachttijd. En doe daarvoor een onderzoek naar wachttijden.

Conclusie

Blijken veel burgers ontevreden? Kijk dan ook eens naar de wachttijden voor een aantal casussen. De burgers kunnen goed aangeven hoe lang hun wachttijd is. Doe dan een verkenning van knelpunten in het netwerk van de betrokken organisaties. Bespreek die lijst en zoek uit waar het snelst en meest effectief kan worden ingegrepen om de wachttijd te verminderen. Dan krijgt meneer van Dalen eindelijk zijn antwoord.

______

De wachttijd is niet altijd een belangrijk verbeterpunt en het is niet de enige kwaliteit die telt. De vorige column ging over de zichtbaarheid van de klant. De volgende columns gaan over het verbeteren van de kwaliteit van de communicatie met de klant en een betere effectiviteit van eindproducten voor die klant.

Wilt u me helpen de discussie over effectieve kwaliteitsverbetering in een gemeentelijk netwerk te versterken? Link dan deze column(s) door.